МОТИВАЦІЯ ПРАЦІ ДЕРЖАВНИХ СЛУЖБОВЦІВ У ЗАРУБІЖНИХ КРАЇНАХ: ДОСВІД ДЛЯ УКРАЇНИ

Державно-управлінські студії № 6(8), 2018

УДК 352

Міщенко К. С.

кандидат наук з державного управління, доцент кафедри

публічного управління та адміністрування ІПК ДСЗУ

МОТИВАЦІЯ ПРАЦІ ДЕРЖАВНИХ СЛУЖБОВЦІВ У ЗАРУБІЖНИХ КРАЇНАХ: ДОСВІД ДЛЯ УКРАЇНИ

 

 

В статті досліджено зарубіжний досвід мотивації трудової діяльності державних службовців в країнах ЄС, США, Китаї та ближнього зарубіжжя. Систематизовано результати порівняльних досліджень особливостей мотивації працівників в державних структурах і приватних організаціях.

Ключові слова: мотивація, державна організація, державна служба, матеріальне стимулювання, кар’єра, управління, менеджмент. The world experience of motivating government officials has been researched in the EU, and the USA, in China and neighboring countries. The research results that focused on comparing the peculiarities of motivating government officials in state and private companies have been systematised.

Key words: motivation, state organisation, government authority, financial incentives, career, management.

 

Постановка проблеми. У державному управлінні мотивація є набагато більш складним і спірним процесом ніж в інших сферах людської діяльності. Це пов’язано із специфікою роботи державних службовців, з тим, що початкова їх мета відрізняється від мети тих, хто працює в комерційних галузях. Державні службовці – це, в першу чергу, люди, які управляють іншими людьми. Без їх послуг рано чи пізно не обійтися, тоді як від послуг будь-якої комерційної організації можна відмовитися. Зазначене пояснюється тим, що основною метою державних службовців є вирішення завдань держави щодо забезпечення добробуту членів суспільства, задоволення публічних інтересів на основі принципів і положень, встановлених в Конституції, законах, інших нормативно-правових актах. Ефективність державного апарату залежить від якості роботи державних службовців, яка, у свою чергу, залежить від того, яку поведінку вони обирають. Держава повинна прагнути зрозуміти, чому держслужбовці поводяться тим або іншим чином. При цьому причини такої поведінки можуть бути абсолютно різними: починаючи від структури підрозділу, в якому проходить службу урядовець, та організації його діяльності, і закінчуючи внутрішньо-сімейними відносинами. Отже, необхідно з’ясувати, що рухає людиною, що стимулює її до діяльності, а що обмежує, і лише тоді можна розробляти систему мотивації, яка скеровуватиме її в напрямі, який потрібен організації. Особливості мотивації праці на державній службі викликають окремий інтерес зважаючи на ту відповідальність, яка лягає на плечі держслужбовця як важливого елемента в структурі реалізації механізму державної влади. І хоча це питання неодноразово підіймалося в різного роду дослідженнях, воно не втрачає своєї актуальності донині.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Основи сучасних концепцій мотивації заклали А. Маслоу, Ф. Герцберг, В. Врум, Ф. Мак-Клелланд та інші вчені. Суттєвий внесок у розвиток досліджень із цієї проблеми зробили відомі українські вчені: Д. Богиня, Г. Дмитренко, С. Занюк, А. Колот, С. Москвичов. Мотивацію у системі державного управління і місцевого самоврядування вивчали: Л. Артеменко, С. Білорусов, Н. Богданова, В. Бойчук, В. Дзюндзюк, В. Козуб, І. Королько, О. Кравченко, А. Ліпенцев, М. Новікова, С. Озірська, Т. Пахомова, Н. Поліщук, Т. Соколова, В. Соловйова, Н. Стецюк, В. Цвєтков, Г. Чернецька. Праці цих дослідників заклали методологічне підґрунтя для розуміння мотивації в системі державної служби. На сьогодні існує низка досліджень європейського та світового досвіду в контексті забезпечення мотивації праці державних службовців. Серед вітчизняних дослідників зарубіжний досвід мотивації вивчали І. Буцька, І. Грицяк, І. Гліва, П. Ігнатьєв, І. Нинюк, С. Озірська, В. Полтавський, Ю. Полянський, О. Слюсаренко та інші науковці. У їх наукових доробках міститься корисна інформація з питань мотивації державних службовців в державах-членах ЄС та інших країнах світу.

Мета статті – дослідження досвіду мотивації праці державних службовців у зарубіжних країнах та перспективи його імплементації в Україні.

Виклад основного матеріалу. Наукові дослідження, що активно проводилися у сфері менеджменту і соціального управління починаючи з другої половини ХХ ст. і тривають до сьогодні, слугували підставою для зародження дискусій з питання про те, чим відрізняється мотивація персоналу в державному секторі від мотивації в приватному секторі і чи можна застосовувати на державному рівні ті теорії мотивації, які розроблялися для приватних організацій. Наукові позиції дослідників розділилися на два діаметрально протилежних табори: одні стверджували, що в підходах до мотивації у державному і приватному секторах є істотні відмінності, інші вважали, що значущої різниці не спостерігається. Сформувалася також і третя, «примиряюча» точка зору, згідно з якою «хоча мотивація працівників державного сектора є унікальною задачею, це не повинно зупиняти управлінців від звернення до загальних теорій мотивації».

Основу відмінностей роботи в державному і приватному секторі складає припущення про те, що державна служба має характер адміністративної роботи і на відміну від приватного сектора їй властива значна бюрократизованість і рутинність. Особливістю сфери державної служби є і те, що її ціннісна структура у меншій мірі схильна до соціокультурної деформації. Зокрема, зважаючи на жорстку систему ієрархізації і бюрократизації держапарату сама система організації праці в системі держслужби і відносин усередині неї не зазнають скільки-небудь істотної реконструкції в часі, на відміну від організацій приватного сектора. Більш того, як ми бачимо на прикладі України, за своїм характером державна служба тяжіє до колишніх політичних і бюрократичних цінностей, історично властивих системі державного управління, що певним чином відображається і на характері розвитку українського суспільства в цілому, а також на модернізації системи державного управління зокрема.

З огляду на те, що у сучасному світі у різних сферах суспільного життя упевнено впроваджуються демократичні цінності, що безумовно впливає і на підходи до управління в організаційних структурах, консервативність методів організації праці у сфері державної служби (на противагу бізнес-структурам) привертає до себе все більше уваги і все частіше стає об’єктом критики. Дійсно, не можна заперечувати той факт, що неоднорідне і динамічне бізнес-середовище є джерелом набагато більш широкої різноманітності управлінських підходів. В умовах ринкової економіки приватні організації не бояться йти на експерименти в надії отримати переваги перед конкурентами. Поряд з цим державні інституції, зважаючи на своє призначення і властиві їм особливості, справляють враження організаційних структур, що практично не змінюються з часом. Будь-які інновації заздалегідь ретельно зважуються,  узгоджуються на всіх рівнях влади і, лише отримавши позитивні оцінки за цілим рядом аспектів, упроваджуються.

У різних країнах світу у сфері державної служби давно сформувалася стійка система мотивації праці держслужбовців, що складається з чинників матеріального і нематеріального стимулювання. Не дивлячись на очевидні відмінності, в основі яких лежать культурно-історичні особливості народів і націй, нерідко елементи цих систем багато в чому повторюють один одного, завдяки чому стають зручними прикладами для запозичення і впровадження в інших культурно-історичних умовах.

Основним нормативним актом, що регулює діяльність німецьких чиновників, є Федеральний закон про чиновника, прийнятий у 1971 р. З точки зору мотивації праці Закон орієнтований на матеріальне стимулювання, яке складається із основного окладу, територіальної надбавки, надбавки на дітей, за вислугу років, за звання. Розміри, структура та динаміка виплат визнаається спеціальним Законом про оплату [1].

Вивчаючи досвід ближнього зарубіжжя необхідно зазначити, що федеральний Закон «Про основи державної служби Російської Федерації» вказує, що способи заохочень державних службовців і порядок їх застосування можуть бути передбачені як на федеральному рівні, так і на рівні суб’єктів федерації. Згідно із Законом російські державні службовці мають право: на оплату праці, що складається з посадового окладу та надбавок до нього за кваліфікаційний розряд; надбавки за особливі умови державної служби та вислугу років; премії за результатами роботи; щорічну державну відпустку тривалістю не менше 30 календарних днів; житло та службовий транспорт; грошову компенсацію за використання власного транспорту [2; 5].

У Великобританії питання державної служби регулюються нормативно-правовими актами делегованого законодавства (статутами, актами) і джерелами загального права (конституційні звичаї та судові преценденти) [3]. В середині 80-х років минулого століття було проведено реформування структури заробітної плати державних службовців з метою посилення матеріального стимулювання. Важливою правовою засадою для британських чиновників є закони, що забезпечують фінансування службовців (Закон «Про міністерські та посадові оклади» 1975 р., Закон «Про асигнування» 1996 р.).

Одним із важливих принципів державної служби у Великобританії є надання можливості службовцям виявити свої здібності, навички і уміння в різних сферах державного управління і таким чином просунутися по службі. Кар’єрне зростання залежить від того, наскільки якісно збільшується їх трудовий досвід, знання, а також відповідність цих знань досягнутому службовому становищу.

Оплата праці державного службовця в Об’єднаному Королівстві Великобританії та Ірландії тісно пов’язана з оцінкою його діяльності. Дана оцінка є комплексною і складається із щорічної співбесіди зі своїм начальником та атестації, причому остання зачіпає як атестованого, так і того, хто атестує. Якщо держслужбовець  за результатами атестації одержує оцінку «незадовільно», його переводять в структуру іншого керівника, і якщо думки першого і другого керівника відносно атестованого розходяться, такий службовець вважається «виправданим». Такий факт свідчить про те, що перший керівник, який проводив атестацію, недостатньо компетентний і в його роботі присутні істотні недоліки, які обговорюються з ним вже під час його атестації. Оцінюється британський держслужбовець за п’ятибальною шкалою. У випадку, якщо результати роботи перевищують очікування, службовцю виставляються оцінки «1» або «2» бали, причому «1» бал – тільки тому, хто безумовно очевидно і сильно перевищив очікування з приводу якості роботи. У такому випадку у держслужбовця з’являється шанс на підвищення грошової винагороди, додаткову премію, а також просування по службі [4].

Після завершення атестації до відома службовця доводяться оцінка результатів його праці, критерії такої оцінки та зауваження, якщо такі були. Підсумки службової атестації можуть мати як позитивний, так і негативний вплив на становище держслужбовця. Вони стають підставою для прийняття різних рішень, серед яких: необхідність підвищення кваліфікації, навчання, заохочення, нагородження, просування по службі, підвищення заробітної платні, додаткова премія, або ж пониження на посаді, звільнення, проходження службовцем випробувального терміну тощо.

Раніше оплата праці державних службовців була пов’язана з системою класифікації посад: діяли певні розряди і кожному розряду відповідала певна посада та визначена «вилка оплати праці». Відповідність розряду і оплати праці визначалися для всієї країни в цілому. На даний час право щодо встановлення винагороди і розмірів «вилок оплати праці», зокрема, максимального і мінімального їх значення для кожної посади, надано спеціальним департаментам і агентствам. Для визначення цих значень у Великобританії використовується методика JEGS (job evaluation and grading support), за допомогою якої на основі різних чинників і спеціальних комп’ютерних програм можна оцінити значущість окремої функції [6].Така система оплати праці державних службовців пов’язує розмір грошової оплати праці з оцінкою ефективності і значущості виконуваної ним роботи. Тобто, винагорода держслужбовця, всі надбавки, премії, бонуси мало залежать від його становища за класифікацією посад, а визначаються переважно на підставі оцінки його діяльності.

У США цікавим фактом є те, що раз на рік не тільки держслужбовці, а й керівники підрозділів проходять процедуру оцінки результативності і ефективності діяльності. Підрозділ формує особливу систему перевірки результативності діяльності працівників. Дана система передбачає формулювання мети діяльності керівника і працівників підрозділу, при цьому мета керівника виходить безпосередньо з організаційної й індивідуальної результативності. Складається договір, в якому прописані наступні пункти: мета, результативність діяльності, якість праці, ефективність використання ресурсів, необхідність інноваційного розвитку. Договір підписується керівником і працівниками підрозділу. При невиконанні умов договору керівник має право звільнити працівника. Важливо, що показники праці керівника підрозділу безпосередньо залежать від показників праці його підлеглих.

Головним принципом стимулювання державних службовців в США, який покладено в основу існуючої системи оплати праці, є «рівна оплата за рівну роботу» і «диференціація за результатом». Цікавим моментом в системі оплати праці державних службовців є пряма залежність рівня оплати праці вищих державних керівників від оплати, яку одержують члени Конгресу США. Тобто, якщо Конгрес голосує за підвищення власної заробітної плати, цим самим він також голосує за підвищення оплати праці керівників державної служби.

Належний рівень матеріального стимулювання є необхідною умовою розвитку французьких державних службовців. Законодавство Франції про державну службу передбачає, що посадовий оклад державного службовця – це певний елемент статусу, засіб існування, його винагорода за кваліфікацію. Закон про загальний статус чиновників 1946 р. встановлював таку структуру винагороди для французьких урядовців: оклад, надбавку сімейним, квартирні гроші, премії, оплата іншої посади. Посадовий оклад французького держслужбовця залежить від рангу посади. Мінімальний посадовий оклад складає 120% прожиткового мінімуму. Мотивація державних службовців напряму залежить від оцінки їх діяльності, яка складається з двох процедур: оцінної співбесіди і атестації. Оцінна співбесіда проходить щорічно і нагадує звичайну неформальну бесіду, в ході якої обговорюються не тільки результати досягнення поставленої мети і виконання завдань, але й необхідність підвищення кваліфікації державного службовця, просування по кар’єрних сходах, результати атестації, організація роботи підрозділу в цілому. Оцінка діяльності співробітника напряму залежить від досягнення його індивідуальних результатів і їх відповідності поставленій меті і завданням.

Критерії оцінки державних службовців під час атестації чітко прописуються в нормативних актах Франції, при цьому вони часто змінюються. Найважливішими критеріями оцінки є наступні: загальні і специфічні вміння, здатність адаптуватися до ситуації, зацікавленість в ефективності діяльності державного апарату, уміння налагоджувати взаємостосунки з іншими співробітниками, працювати в команді, а також здібності управляти командою, ефективність виконання поставлених завдань, здатність виконувати завдання різної складності, розуміння місії державного органу. З метою більш об’єктивного оцінювання введене правило, згідно з яким частка державних службовців, яким можна максимально підвищити бал, не повинна перевищувати 20%. Атестаційна оцінка держслужбовця має бути підтверджена у декількох посадовців: спочатку вона виставляється двома керівниками, один з яких із підрозділу, де безпосередньо працює службовець, а другий – з іншої ланки управлінського апарату, далі оцінка узгоджується із спеціальною комісією [6].

У деяких зарубіжних країнах, зокрема в Японії, Індії та Китаї, державна служба є найбільш авторитетним і престижним видом діяльності у порівнянні з іншими секторами економіки.

Державна служба в Китаї має ряд особливостей. По-перше, держслужбовці діляться на 7 категорій, тобто окрім працівників адміністративних органів до держслужбовців відносять також співробітників різних комітетів, партій і Всекитайської федерації промисловості. По-друге, в системі державної служби в Китаї керуються чотирма принципами: управління кадрами з боку партії; відвертість; справедливість і конкуренція; одночасне застосування як заохочення, так і покарання. І найважливіший принцип – при відборі кадрів необхідно спиратися на їх професіоналізм, моральні й етичні якості [7]. Однією з переваг державної служби Китаю є збереження традицій. Оскільки більшість громадян поважають традиції і звичаї, це суттєво стимулює держслужбовців та піднімає їх авторитет в очах населення. В Китаї чітко прописані права держслужбовців, порушення яких матиме негативні наслідки. До таких прав включено: гідна оплата праці, соціальний пакет і страхування. Також для держслужбовців передбачені особисте і колективне заохочення за роботу. Підставою для просування по службі є результати діяльності. Створено систему додаткової освіти, яка гарантує підвищення рівня знань, навичок і кваліфікації держслужбовців.  Розроблено систему пільг, страхування і заходів, які забезпечують добробут держслужбовця і його сім’ї після виходу на пенсію.

Останні тенденції в змінах оплати праці зарубіжних держслужбовців пов’язані саме з оплатою праці за результатами. Змінна частина збільшується і залежить не тільки від індивідуальних результатів, але й від результатів колективної діяльності. І самі системи оцінки результатів стають менш стандартними і формалізованими [7, 11]. Такий підхід стимулює державних службовців повною мірою використовувати свої фізичні і інтелектуальні здібності. Проте слід враховувати той факт, що на деяких посадах державної служби неможливо кількісно виміряти результат, а на тих посадах, де це можна зробити, часто відбувається така ситуація: показники, за допомогою яких можна виміряти результативність, йдуть в розріз з місією і метою державних органів і службовці женуться за показниками, а не за ефективністю, забуваючи про початкову мету.

Важливим питанням вітчизняної управлінської науки є питання імплементації світового досвіду мотивації діяльності державних службовців в нашу систему державної служби. Це питання доцільно розглядати в трьох аспектах. Перший можна охарактеризувати як національний. Його суть полягає у несприйнятті світового досвіду і орієнтації лише на національний досвід. Другий аспект вказує на домінуюче значення світового досвіду мотивації праці у сфері державного управління. Взявши на озброєння кращі світові мотиваційні моделі і запровадивши їх в Україні ми можемо впливати на покращення якості державного управління. Єдине питання, чи зможе цей кращий світовий досвід легко і безболісно прижитися в нашій країні. Третій аспект у поєднанні національного і світового досвіду. Можна погодитись з думкою Г.Атаманчука, який підкреслює, що синтез із власного національного досвіду і відбору того, що можна реально використати із світового досвіду є найкращим варіантом для розвитку власної державної служби [8].

Законодавство України, яке стосується мотивації праці державних службовців в силу певних причин не є досконалим. Для покращення матеріального стимулювання до Закону України «Про державну службу» [9] слід увести окрему статтю «Гарантії державного службовця», де доцільно визначити поняття гарантій державного службовця та вказати, що державному службовцю гарантується грошове утримання, інші виплати і доплати, передбачені законодавством: оплачувана щорічна відпуска, пенсійне забезпечення за вислугу років, пенсійне забезпечення членів родини службовця у випадку його смерті. Такі заходи зможуть покращити ефективність праці державних службовців, що також відобразиться на ефективності державного управління.

Висновок. Безперечно, мотиваційна політика держави стосовно державних службовців є вагомим чинником в підвищенні ефективності державного управління. Однією зі складових цієї політики є матеріальне стимулювання. Розвинені країни світу значно підняли якість державного управління за рахунок матеріального забезпечення своїх управлінців.

Особливості мотивації праці держслужбовців пов’язані із специфікою їх роботи й імперативністю інституту державної служби. Сьогодні механізм мотивації в структурах державної служби як і раніше заснований на адміністративно-командних стимулах, пов’язаних з чіткою регламентацією праці державних службовців і є складною системою соціально-економічних відносин між держслужбовцями та державою і суспільством.

Сучасна тенденція до демократизації управління, яка безпосередньо зачіпає принципи організації трудової діяльності, рано чи пізно повинна була акцентувати увагу на модернізації сфери державного управління. Найяскравішим прикладом втілення цієї ідеї на практиці є концепція NPM (New Public Management), одним з ключових принципів якої є дебюрократизація суспільних відносин, в рамках яких громадянин виступає в ролі клієнта, а держава — як постачальник послуг [10].

Пошук джерел інновацій у сфері управління людськими ресурсами на державній службі в Україні приводить до двох актуальних рішень. По-перше, можна звернутися до досвіду іноземних державних служб. В розвинутих країнах системи організації праці державних службовців відрізняються більшою ефективністю завдяки постійному вдосконаленню використовуваних підходів. Інструменти і технології, що використовуються на державній службі, часто стають об’єктом міждержавного запозичення. Це вельми зручний метод підвищення ефективності, оскільки схожі в тій чи іншій мірі структура і механізм реалізації функцій державної влади в різних країнах дозволяють практично напряму копіювати конкретні управлінські нововведення [12]. По-друге, джерелом нових управлінських підходів і методик мотивації трудової діяльності може служити приватний сектор, характерною особливістю якого є більша різноманітність у виборі засобів, що пов’язано з відсутністю будь-яких стандартів. Проте ця безумовна перевага створює певні складнощі відносно запозичення методів управління в державному секторі, оскільки приватний сектор не надає «готових рішень». Більш демократичні умови праці приватнопідприємницького середовища, в яких і народжуються нові управлінські рішення, значно відрізняються від умов більш регламентованого середовища державної служби. Тому, якщо говорити про можливість їх запозичення і застосування в умовах державного сектора, в першу чергу необхідно опікуватися адаптацією цих рішень до умов державної служби або ж, розвиваючи думку, зміною умов середовища державної служби.

 

Список використаних джерел

  1. Слюсаренко О.М. Оцінювання ( атестація ) та мотивація персоналу щодо підвищення професійної компетентності в системах кар’єрного розвитку державних службовців США та країн Європи // Актуальні проблеми державного управління: Збірник наукових праць ХарРІДУ НАДУ при Президентові України – Харків: Вид- во ХарРІДУ НАДУ “Магістр”, 2005. № 3 (25). – С. 339.
  2. Озірська С.М., Полянський Ю.Д. Система державної служби європейських країн: Велика Британія, Російсьа Федерація, Україна, Французька Республіка. – К.: Вид-во НАДУ при Президенті України, 2004. – С. 65.
  3. Грицяк І. Законодавство про державну службу в Європейському Союзі (на прикладі Великобританії, Німеччини, Франції) // Ефективність державного управління: Збірник наукових праць ЛРІДУ НАДУ при Президентові України- Львів: Вид-во ЛРІДУ НАДУ, 2004 / 2005. Вип. 6 / 7. – 494 с.
  4. Буцька І.О. Планування кар’єри державних службовців з використання м зарубіжного досвіду // Теорія та практика державного управління. – Харків: Вид. ХарРІ НАДУ “Магістр”, 2004. – Вип. 8. – С. 86.
  5. Василенко И.А. Административно-государственное управление в странах Запада: США, Великобритания, Франция, Германия. – М.: Логос, 2000. – С.145.
  6. Васильева Е.И. Сравнительный анализ стимулирования государственных служащих: актуальный зарубежный опыт для российской практики // Вопросы управления. 2008. Июнь. Вып. 2 (3).
  7. Глова І. В. Мотивація професійної діяльності державних службовців – шлях до оптимізації державного управління / І. В. Глова // Актуальні проблеми державного управління на сучасному етапі державотворення: Матеріали V наук. – практ. конф., 27 жовт. 2011 р. / Волин. облдержадмін. [та ін.]; [за наук. ред. Т. М. Литвиненко, В. Я. Малиновського]. – Луцьк, 2011. – С. 98-100.
  8. Атаманчук Г.В. Государственное управление. [Учебное пособие] /Г.В. Атаман- чук. – М.: Энциклопедия управленческих знаний, 2000. – 188 с.
  9. Закон України «Про державну службу» від 10.12.2015 р. № 889-VIII [Електронний ресурс] / Офіційний веб-сайт Верховної Ради України. — Режим доступу: http://zakon2.rada.gov.ua/laws/show/889-19.
  10. Жукова А.Г., Серкова К.Я. Мировые модели и стандарты управления государственными программами: концепция нового государственного управления // Налоги-журнал. 2015. № 6. – С. 19-22.
  11. Кононов Е В. Опыт развитых государств в сфере оценки и стимулирования труда государственных служащих в соответствии с результатами этой деятельности// Региональная экономика и управление: электронный научный журнал. – №4 (24). – ст №2403. – 2010. URL: http://eee-region.ru/article/2403/
  12. Лукашева Н. А. Мотиваційно-ціннісний компонент готовності державних службовців до професійної діяльності в умовах сучасних глобальних змін / Н. А. Лукашева // Грані. – 2013. – № 5. – С. 161-165.

 

References:

  1. Slyusarenko O.M. Ocіnyuvannya ( atestacіya ) ta motiacіya personalu shchodo pіdvishchennya profesіjnoї kompetentnostі v sistemah kar’єrnogo rozvitku derzhavnih sluzhbovcіv SSHA ta kraїn Єvropi // Aktual’nі problemi derzhavnogo upravlіnnya: Zbіrnik naukovih prac’ HarRІDU NADU pri Prezidentovі Ukraїni – Harkіv: Vid- vo HarRІDU NADU “Magіstr”, 2005. № 3 (25). – S. 339.
  2. Ozіrs’ka S.M., Polyans’kij YU.D. Sistema derzhavnoї sluzhbi єvropejs’kih kraїn: Velika Britanіya, Rosіjs’a Federacіya, Ukraїna, Francuz’ka Respublіka. – K.: Vid-vo NADU pri Prezidentі Ukraїni, 2004. – S. 65.
  3. Gricyak І. Zakonodavstvo pro derzhavnu sluzhbu v Єvropejs’komu Soyuzі (na prikladі Velikobritanії, Nіmechchini, Francії ) // Еfektivnіst’ derzhavnogo upravlіnnya: Zbіrnik naukovih prac’ LRІDU NADU pri Prezidentovі Ukraїni- L’vіv: Vid-vo LRІDU NADU, 2004 / 2005. Vip. 6 / 7. – 494 s.
  4. Buc’ka І.O. Planuvannya kar’єri derzhavnih sluzhbovcіv z vikoristannya m zarubіzhnogo dosvіdu // Teorіya ta praktika derzhavnogo upravlіnnya. – Harkіv: Vid. HarRІ NADU “Magіstr”, 2004. – Vip. 8. – S. 86.
  5. Vasilenko I.A. Administrativno-gosudarstvennoe upravlenie v stranah Zapada: SSHA, Velikobritaniya, Franciya, Germaniya. – M.: Logos, 2000. – S.145.
  6. Vasil’eva Е.I. Sravnitel’nyj analiz stimulirovaniya gosudarstvennyh sluzhashchih: aktual’nyj zarubezhnyj opyt dlya rossijskoj praktiki // Voprosy upravleniya. 2008. Iyun’. Vyp. 2 (3).
  7. Glova І. V. Motivacіya profesіjnoї dіyal’nostі derzhavnih sluzhbovcіv – shlyah do optimіzacії derzhavnogo upravlіnnya / І. V. Glova // Aktual’nі problemi derzhavnogo upravlіnnya na suchasnomu etapі derzhavotvorennya : Materіali V nauk.-prakt. konf., 27 zhovt. 2011 r. / Volin. oblderzhadmіn. [ta іn.] ; [za nauk. red. T. M. Litvinenko, V. YA. Malinovs’kogo]. – Luc’k, 2011. – S. 98-100.
  8. Atamanchuk G.V. Gosudarstvennoe upravlenie. [Uchebnoe posobie] /G.V. Ataman- chuk. – M. : Enciklopediya upravlencheskih znanij, 2000. – 188 s.
  9. Zakon Ukraїni «Pro derzhavnu sluzhbu» vіd 10.12.2015 r. № 889-VIII [Еlektronnij resurs] / Ofіcіjnij veb-sajt Verhovnoї Radi Ukraїni. — Rezhim dostupu: http://zakon2.rada.gov.ua/laws/show/889-19.
  10. ZHukova A.G., Serkova K.YA. Mirovye modeli i standarty upravleniya gosudarstvennymi programmami: koncepciya novogo gosudarstvennogo upravleniya // Nalogi-zhurnal. 2015. № 6. – S. 19-22.
  11. Kononov Е V. Opyt razvityh gosudarstv v sfere ocenki i stimulirovaniya truda gosudarstvennyh sluzhashchih v sootvetstvii s rezul’tatami etoj deyatel’nosti// Regional’naya ekonomika i upravlenie: elektronnyj nauchnyj zhurnal. – №4 (24). – st №2403. – 2010. URL: http://eee-region.ru/article/2403/
  12. Lukasheva N. A. Motivacіjno-cіnnіsnij komponent gotovnostі derzhavnih sluzhbovcіv do profesіjnoї dіyal’nostі v umovah suchasnih global’nih zmіn / N. A. Lukasheva // Granі. – 2013. – № 5. – S. 161-165.

 

Міщенко К. С., кандидат наук з державного управління, доцент кафедри публічного управління та адміністрування ІПК ДСЗУ.

Email: vekmischenko@ukr.net.

 

Цитування: Міщенко К. С. Мотивація праці державних службовців у зарубіжних країнах: досвід для України// Державно-управлінські студії. – 2018. – № 6 (8). – Режим доступу : _________.

Стаття надійшла: 08.05.2018

Схвалено до друку: 21.05.2018 

 

 

 

Mishchenko Katerina, PhD in MPA, Associate Professor in Public Administration, Associate Professor, Department of Public Administration and Administration Institute of Personnel Training the State Employment Service of Ukraine.

Email: vekmischenko@ukr.net.

 

Citation: Mishchenko Katerina. Motivation of work government officials in foreign countries: experience for Ukraine , Derzhavno-upravlinski studii, vol. 6 (8), available at: ________.

Article arrived: 08.05.2018.

Accepted: 21.05.2018.